Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on – Zukunfts­kom­pe­ten­zen der Füh­rungs­kräf­te als Schlüsselfaktor

Als Reak­ti­on auf die viel­fäl­ti­gen Her­aus­for­de­run­gen des Mark­tes, der Regu­lie­rung sowie Trends und Ent­wick­lun­gen in Tech­no­lo­gie, Kun­den­ver­hal­ten und Zeit­geist haben Stadt­wer­ke viel­fach die Digi­ta­li­sie­rung als Lösungs­in­stru­ment für sich ent­deckt und ent­spre­chen­de Initia­ti­ven gestartet.

Die Zie­le und Erwar­tun­gen sind dabei hoch ange­setzt. Die Digi­ta­li­sie­rung ver­spricht die Eröff­nung neu­er Geschäfts­mo­del­le sowie eine opti­mier­te Kun­den­in­ter­ak­ti­on und damit letzt­lich auch eine erhöh­te Kun­den­bin­dung. Fer­ner sol­len Effi­zi­enz­stei­ge­run­gen und eine ins­ge­samt höhe­re Fle­xi­bi­li­tät und Reak­ti­ons­fä­hig­keit im Hin­blick auf ver­än­der­te Umwelt­fak­to­ren und Markt­ent­wick­lun­gen als wei­te­re Effek­te hinzukommen. 

Die Zwi­schen­bi­lanz vie­ler Stadt­wer­ke indes fällt nüch­tern bis ent­täu­schend aus. Bei­na­he resi­gnie­rend wird fest­ge­stellt, dass es nicht gelingt, den ange­streb­ten „digi­ta­len Wan­del“ auch tat­säch­lich im Tages­ge­schäft zu verankern.

Geht man auf Spu­ren­su­che zu den Ursa­chen, so stößt man auf einen häu­fig wie­der­keh­ren­den Fak­tor: Die Viel­schich­tig­keit der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on wird (immer noch) ver­kannt. Das ist umso über­ra­schen­der, als bereits seit Jah­ren die Begriff­lich­kei­ten der „digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on“ und des „digi­ta­len Wan­dels“ ver­wen­det wer­den, um die über Tech­no­lo­gie hin­aus­ge­hen­den Facet­ten hervorzuheben.

Tat­säch­lich kenn­zeich­net erfolg­rei­che Digi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ven ein Ansatz der weit über „ein wenig mehr Auto­ma­ti­on“ hin­aus­geht. Es geht um ein Zusam­men­spiel vie­ler ein­zel­ner Aspek­te — ein kon­gru­en­tes Gesamt­sys­tem. So bedarf es einer ganz­heit­li­chen Stra­te­gie und durch­gän­gi­ger Ope­ra­tio­na­li­sie­rung. Inno­va­ti­ve Geschäfts­mo­del­le und hoch­au­to­ma­ti­sier­te Pro­zes­se sind mit stim­mi­gen Orga­ni­sa­ti­ons- / Zusam­men­ar­beits- und Füh­rungs­mo­del­len anzu­glei­chen, um das vol­le Poten­zi­al zu heben. Als unter­neh­mens­kul­tu­rel­le Basis ist zudem ein grund­sätz­li­ches „digi­tal Mind­set“ auszuprägen.

Dies gelingt in Stadt­wer­ken häu­fig nicht. Zu groß ist der Kon­trast zwi­schen der ange­streb­ten schö­nen neu­en agi­len, digi­ta­len Welt und der erleb­ten Unter­neh­mens­wirk­lich­keit für die Beleg­schaft. Gera­de in der Aus­wahl des Metho­den­bau­kas­tens erliegt man leicht der Ver­su­chung über das Ziel hin­aus­zu­schie­ßen, indem beson­ders inno­va­ti­ve, dis­rup­ti­ve Ver­fah­ren in ein­zel­nen Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­ten ange­wen­det wer­den. Wird dies jedoch nicht auf einer brei­ten Basis im Unter­neh­men ange­gli­chen, dann ver­blei­ben die­se Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­te in der Wahr­neh­mung der Mit­ar­bei­ten­den frag­men­ta­ri­sche Fremd­kör­per, die ohne Zusam­men­hang als schwe­ben­de „Digi­ta­li­sie­rungs­bla­se“ im Unter­neh­men belä­chelt wer­den. Eine Mobi­li­sie­rung und ein erwünsch­ter „Ruck im Unter­neh­men“ sieht anders aus. Solan­ge die Digi­ta­li­sie­rung nicht als rele­vant in allen Aspek­ten des ope­ra­ti­ven Tages­ge­schäf­tes inkl. ent­spre­chen­der Ziel­ver­ein­ba­run­gen erlebt wird, bleibt sie abs­trakt und vage.

Zudem haben die Mit­ar­bei­ten­den sehr fei­ne Anten­nen, wenn es dar­um geht Dis­kre­pan­zen zwi­schen pro­kla­mier­ten Zie­len und authen­ti­schem Han­deln, ins­be­son­de­re der Füh­rungs­kräf­te, zu erken­nen und zu inter­pre­tie­ren. So ste­hen im Unter­neh­men plötz­lich agi­le Pro­jek­te mit inter­dis­zi­pli­na­ri­schen Teams, hori­zon­ta­len Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Ent­schei­dungs­struk­tu­ren zeit­gleich neben klas­si­schen Abtei­lungs­struk­tu­ren und fein­glied­ri­gen for­ma­len Unter­schrif­ten­re­ge­lun­gen. Hier­bei zeigt sich, dass Model­le, die bei Spo­ti­fy oder Goog­le ein­ge­setzt wur­den, zumin­dest kurz­fris­tig, nur bedingt adap­tier­bar für klas­si­sche Stadt­wer­ke sind.

Ein Spa­gat der vie­le Füh­rungs­kräf­te an ihre Gren­zen bringt. Gera­de den Füh­rungs­kräf­ten kommt jedoch eine Schlüs­sel­rol­le zu. Sie sol­len die ange­spro­che­ne Rele­vanz der Digi­ta­li­sie­rung für das ope­ra­ti­ve Tages­ge­schäft ver­mit­teln und zudem als Trei­ber und Chan­ge Agent den „digi­ta­len Wan­del“ zum Leben erwecken.

Füh­rungs­kräf­ten fehlt es hier­bei oft an Zukunfts­kom­pe­ten­zen bzw. einem zugrun­de­lie­gen­den Mind­set. Sie füh­len sich schlecht gerüs­tet, um als Vor­bild glaub­wür­dig den digi­ta­len Wan­del vor­an­trei­ben zu kön­nen. Die erfor­der­li­chen Zukunfts­kom­pe­ten­zen umspan­nen ein brei­tes Spek­trum neu­er Metho­den, Ver­fah­ren und Denk­mo­del­le in vie­len Teil­be­rei­chen (Tech­no­lo­gie, Inno­va­ti­ons­an­sät­ze, Kun­den­ver­ständ­nis, Kom­mu­ni­ka­ti­on, Orga­ni­sa­ti­ons- und Füh­rungs­mo­del­le etc.) die jen­seits der eta­blier­ten fach­li­chen Kom­pe­tenz­schwer­punk­te lie­gen. Eine hohe Akzep­tanz kann erzielt wer­den, wenn neue Kom­pe­ten­zen mit tat­säch­li­cher Pra­xis­re­le­vanz für das Tages­ge­schäft ver­mit­telt und an prak­ti­schen Bei­spie­len auch ein­ge­übt wer­den. Mit stei­gen­dem Kom­pe­tenz­auf­bau der Füh­rungs­kräf­te schwin­den Unsi­cher­hei­ten und die Bereit­schaft der Füh­rungs­kräf­te steigt erheb­lich, die ihnen zuge­dach­te Trei­ber­rol­le auch anzu­neh­men und umzusetzen.

Um eine sto­cken­de Digi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ve erfolg­reich in Gang zu brin­gen, unter­stüt­zen wir unse­re Kun­den mit ver­schie­de­nen Bera­tungs­bau­stei­nen. Dies reicht über die Gestal­tung bzw. Anpas­sung eines ganz­heit­li­chen Digi­ta­li­sie­rungs­ziel­bil­des, über die stra­te­gi­sche Ope­ra­tio­na­li­sie­rung z.B. über Ziel­sys­te­me, die „stim­mi­ge“ Anpas­sung von Orga­ni­sa­ti­ons-/ Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Zusam­men­ar­beits­mo­del­len bis zum Auf­bau indi­vi­du­el­ler Zukunfts­kom­pe­ten­zen (und Mind­sets) der Führungskräfte.

Ger­ne stel­len wir Ihnen mög­li­che Lösungs­an­sät­ze per­sön­lich vor.

Partner
con|energy unternehmensberatung
preissmann@conenergy.com

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