Ein biss­chen agil — (wie) geht das? Hybri­de Zusam­men­ar­beits­for­men im Stadt­werk

Lesedauer: 6 Minuten

Vie­le Stadt­wer­ke wol­len agi­ler wer­den. War­um eigent­lich? – „Weil es jetzt alle machen“ ist sicher kein adäqua­tes Motiv. Viel­mehr gibt es dafür gute Grün­de. Und auch Mög­lich­kei­ten, zunächst in weni­gen Unter­neh­mens­tei­len eher hier­ar­chi­sche Vor­ge­hens­wei­sen um agi­le Ele­men­te zu erwei­tern. Da ist es auch erlaubt, exis­tie­ren­de Rah­men­wer­ke wie Scrum so aus­zu­ge­stal­ten, dass sie für die eige­ne Auf­ga­ben­stel­lung pas­send sind.

 Erschie­nen in: e|m|w (Energie.Markt.Wettbewerb) Aus­ga­be 5/2019 (www.emw-online.de) 

Gleich zu Beginn lässt sich eine wesent­li­che Fra­ge stel­len: „War­um ist „Agi­li­tät“ erstre­bens­wert?“ Im Grun­de lässt sich die Ant­wort auf zwei Punk­te redu­zie­ren: Die Anfor­de­run­gen, die sich aus Ent­wick­lun­gen im Umfeld erge­ben, erfor­dern anpas­sungs­fä­hi­ge Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le und schnel­le Reak­ti­ons­zei­ten. Außer­dem erwar­ten immer mehr Mit­ar­bei­ten­de fla­che Hier­ar­chi­en sowie mehr Fle­xi­bi­li­tät und Eigen­ver­ant­wor­tung bei der Gestal­tung ihrer Arbeits­ab­läu­fe (sie­he Abb. 1). Die Lösung für die­se bei­den Anfor­de­run­gen ver­spre­chen agi­le Metho­den, die Pro­zes­se nicht an star­ren Hier­ar­chi­en, son­dern fle­xi­bel an den Erfor­der­nis­sen des Pro­jek­tes aus­rich­ten.

Anfor­de­run­gen des Mark­tes
Stadt­wer­ke sind mit Blick auf die Erfor­der­nis­se der Ener­gie­wen­de und als Reak­ti­on auf den Men­gen- und Mar­gen­rück­gang im Geschäft mit Strom und Gas gefor­dert, sich ganz­heit­li­cher auf­zu­stel­len und ihr Ange­bot regel­mä­ßig auch um kern­ge­schäfts­frem­de Leis­tun­gen zu erwei­tern. Eine Kon­se­quenz ist, dass sie bei einer sol­chen Ent­wick­lung mit bran­chen­frem­den Anbie­tern kon­kur­rie­ren, und daher in der Lage sein müs­sen, in Bezug auf Schnel­lig­keit und Leis­tungs­fä­hig­keit mit­zu­hal­ten. Stadt­wer­ke mit Breit­band­an­ge­bo­ten sind zum Bei­spiel schon heu­te gefor­dert, Anbie­tern wie der Deut­schen Tele­kom, Vodafone/ Unity Media, die immer wie­der Akti­ons­an­ge­bo­te plat­zie­ren, Preis­an­pas­sungs­pro­zes­se ent­ge­gen­zu­set­zen, die sich eben nicht wie im Strom- und Gas­be­reich über Mona­te hin­zie­hen. Dabei wer­den sich per­spek­ti­visch Bün­de­l­an­ge­bo­te eta­blie­ren, was den Kom­ple­xi­täts­grad noch deut­lich erhöht. Auch die Ver­füg­bar­keit neu­er Tech­no­lo­gi­en führt zu kür­zer wer­den­den Inno­va­tions- und Pro­dukt­le­bens­zy­klen, z. B. rund um Pho­to­vol­ta­ik und Spei­cher­lö­sun­gen. Die Geschäfts­mo­del­le wer­den digi­ta­ler – und die Kun­den sind es aus ande­ren Bran­chen längst gewohnt, schnell Pro­duk­te, Infor­ma­tio­nen, Feed­backs etc. zu erhal­ten.

Anfor­de­run­gen der Mit­ar­bei­ten­den
Auch für Stadt­wer­ke wird es immer schwie­ri­ger, ihren Per­so­nal­be­darf adäquat zu decken. Bei neu­en Mit­ar­bei­ten­den – nicht sel­ten aus den Genera­tio­nen Y oder Z, die drin­gend benö­tig­tes Know-how rund um Digi­ta­li­sie­rung, Data Ana­ly­tics, Custo­mer Expe­ri­ence etc. mit­brin­gen – ist der Wunsch nach frei­er Ent­fal­tung und eigen­stän­di­ger Umset­zung stark aus­ge­prägt. Von ihren Arbeit­ge­bern erwar­ten sie, nicht bevor­mun­det oder ein­ge­schränkt zu wer­den. Damit unter­schei­den sich ihre Vor­stel­lun­gen davon, wie sie Auf­ga­ben befrie­di­gend lösen, von denen vie­ler Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen, die das eben „immer schon“ in kla­ren Hier­ar­chie­ge­fü­gen machen.

Abbildung1: Erfor­der­nis­se von Markt und Mit­ar­bei­ten machen Agi­li­tät erstre­bens­wert

Was zeich­net agi­le Unter­neh­men aus?
Agi­li­tät zeich­net Unter­neh­men aus, deren Leit­ge­dan­ke auf Fle­xi­bi­li­tät, Anpas­sung und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on beruht. Sie sind damit in der Lage, sich auf die Anfor­de­run­gen des Umfelds ein­zu­stel­len, um die durch die Sta­ke­hol­der gewünsch­ten und das Team reflek­tier­ten Ergeb­nis­se im Sin­ne von Zie­len bzw. einer Visi­on auch unter ver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen her­vor­zu­brin­gen.

 Als Rah­men­werk für agi­les Arbei­ten dient immer mehr Unter­neh­men „Scrum“, ein Ansatz, der dar­auf beruht, ein Pro­jekt eben nicht von Beginn an strikt durch­zu­pla­nen und sofort voll­um­fäng­li­che Anfor­de­rungs­pro­fi­le zu for­mu­lie­ren, son­dern Schritt für Schritt in „Sprints“ durch­zu­füh­ren. Gleich­wohl muss min­des­tens eine „Pro­dukt­vi­si­on“ exis­tie­ren (für Auf­ga­ben­stel­lun­gen, bei denen die­se noch fehlt, bie­tet sich als agi­ler Rah­men z.B. eher „Design Thin­king“ an). Die­se kur­zen Pro­dukt­ent­wick­lungs­zy­klen und Ite­ra­tio­nen bei Scrum sor­gen für einen kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess. So erfolgt nach jedem Sprint im „Review“ eine Begut­ach­tung der Teil­ergeb­nis­se durch die Sta­ke­hol­der mit der Mög­lich­keit, sich (wie­der) stär­ker am Kun­den­be­darf zu ori­en­tie­ren. Die „Retro­spek­ti­ve“ fokus­siert auf inter­ne Belan­ge des Zusam­men­ar­bei­tens, um als Team dar­aus für die nächs­te Run­de zu ler­nen. Wesent­lich für agi­les Zusam­men­ar­bei­ten ist, dass die Ver­ant­wor­tung für das Ergeb­nis vom Manage­ment hin zu den Mit­ar­bei­ten­den ver­la­gert wird. Das Team selbst räumt Hin­der­nis­se aus und ver­teilt Auf­ga­ben sinn­voll unter­ein­an­der – ori­en­tiert am zur Ver­fü­gung ste­hen­den zeit­li­chen und finan­zi­el­len Rah­men. Durch das abtei­lungs­über­grei­fend zusam­men­ge­setz­te und frei von Hier­ar­chi­en arbei­ten­de Umset­zungs­team, die effi­zi­en­te Mee­ting­struk­tur und die direk­te Ein­bin­dung von Ent­schei­dern und Kun­den sind kur­ze Ent­schei­dungs­we­ge mög­lich. Selbst­ver­ständ­lich sind auch bei Scrum Fort­schritts­mes­sun­gen vor­ge­se­hen.

Pri­mär- und Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on in Form von Scrum Teams (Bei­spiel)

Her­aus­for­de­run­gen im Stadt­werk
Ein Stadt­werk ist typi­scher­wei­se eher tra­di­tio­nel­len und hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren ver­haf­tet. In die­sen fällt es Vor­ge­setz­ten häu­fig schwer, Ver­ant­wor­tung abzu­ge­ben und ihre Teams „ein­fach mal machen zu las­sen“. Hin­zu kommt, dass Vor­ge­setz­te mit­un­ter sehr klein­tei­li­ge Vor­ga­ben machen, „wie“ ein Ziel zu errei­chen ist, anstatt sich auf das „was erreicht wer­den soll“ zu beschrän­ken. Vie­le von ihnen kon­trol­lie­ren zudem regel­mä­ßig den Fort­schritt und ver­än­dern auch mal die Ziel­vor­ga­ben mit­ten im Pro­zess, wobei sie erwar­ten, dass die­se Anpas­sun­gen mehr oder weni­ger unhin­ter­fragt umge­setzt wer­den („Com­mand and Con­trol“). Damit ver­wei­gern sie ihren Mit­ar­bei­ten­den nicht nur die Mög­lich­keit eines „Empower­ment“, also die Chan­ce, ihre Inter­es­sen aus der eige­nen Kom­pe­tenz her­aus, selbst­ver­ant­wort­lich und selbst­be­stimmt zu ver­tre­ten, son­dern über­se­hen zudem, dass sie sich durch die Ver­la­ge­rung der Kom­pe­ten­zen selbst mehr Frei­raum etwa für stra­te­gi­sche oder Füh­rungs­auf­ga­ben – zukünf­tig ver­stan­den im Sin­ne von befä­hi­gen, ermu­ti­gen und steu­ern – ver­schaf­fen kön­nen. Häu­fig ist zudem zu beob­ach­ten, dass Füh­rungs­kräf­te an Mee­tings teil­neh­men oder in E‑Mail-Ver­tei­lern sind, auch wenn man sie gar kei­nen Bei­trag leis­ten kön­nen.

(Wie) kön­nen hybri­de Ansät­ze funk­tio­nie­ren?
Vie­le Stadt­wer­ke haben erkannt, dass Ver­än­de­run­gen in Bezug auf die inter­ne Zusam­men­ar­beit mit Blick auf Markt und Mit­ar­bei­ten­de sinn­voll sein kön­nen oder sogar not­wen­dig sind. Die Ein­füh­rung agi­ler Zusam­men­ar­beits­for­men in einem Stadt­werk bedingt aller­dings streng genom­men eine umfas­sen­de Re-Orga­ni­sa­ti­on und die Auf­lö­sung von Hier­ar­chi­en – auch im Top Manage­ment. Dazu ist – nach­voll­zieh­ba­rer­wei­se – nicht jede Unter­neh­mens­füh­rung „von jetzt auf gleich“ bereit. Setzt man „Agi­li­tät“ aller­dings ergän­zend zu klas­si­schen Struk­tu­ren qua­si als Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on ein und hält sich nicht skla­visch an die strik­ten Vor­ga­ben von zum Bei­spiel Scrum als agi­lem Rah­men­werk, kann dar­aus ein hybri­der Ansatz ent­ste­hen, der indi­vi­du­ell auf die Belan­ge eines Stadt­werks zuge­schnit­ten ist. Ein­zel­ne Abtei­lun­gen kön­nen mit zunächst aus­ge­wähl­ten Auf­ga­ben als „Keim­zel­len“ und „Pilo­ten“ fun­gie­ren, von denen aus agi­le Arbeits­wei­sen unter Inte­gra­ti­on ande­rer Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten ins gesam­te Unter­neh­men dif­fun­die­ren.

Die dis­zi­pli­na­ri­sche Füh­rung erfolgt dann wei­ter­hin über die jewei­li­gen Vor­ge­setz­ten, die fach­li­che wird hin­ge­gen auf die „Pro­duct Owner“ über­tra­gen. Damit ist die Orga­ni­sa­ti­on sowohl stel­len- als auch rol­len­zen­triert. Rol­le und Auf­ga­be wer­den aller­dings höher gewich­tet als die orga­ni­sa­to­ri­sche Auf­hän­gung. Der Pro­duct Owner erhält vom Vor­ge­setz­ten Zie­le und Anfor­de­run­gen eines Vor­ha­bens und ver­tritt ihn und ggf. wei­te­re Sta­ke­hol­der mit die­sem Wis­sen vor dem Umset­zungs­team. Er for­mu­liert dar­aus eine Visi­on, die Aus­sa­gen zu Ziel­grup­pe, Bedürf­nis­sen, USPWirt­schaft­lich­keit und Her­aus­for­de­run­gen etc. ent­hält. Er ist ver­ant­wort­lich für den Erfolg des Vor­ha­bens – was ihm (und nur ihm) die Befug­nis zur Ent­schei­dung über das „Pro­duct Back­log“ gibt, in dem die Anfor­de­run­gen, die not­wen­dig sind, um die Visi­on umzu­set­zen, gelis­tet und prio­ri­siert sind. Er ist aber nicht allei­ne berech­tigt zu ver­fü­gen, „wie“ die­se umge­setzt wer­den. Dies ent­schei­det das gesam­te Umset­zungs­team, das der Pro­duct Owner so zusam­men­stellt, dass es alle Fähig­kei­ten abdeckt, die not­wen­dig sind, um die jeweils gewünsch­te Funk­tio­na­li­tät zur Umset­zung der Visi­on bereit­zu­stel­len. Er selbst nimmt an allen Mee­tings des Umset­zungs­teams teil und kann – muss aber nicht – Mit­glied des­sel­ben sein. Das ist ins­be­son­de­re dann vor­teil­haft, wenn er gleich­zei­tig Pro­duct Owner ver­schie­de­ner Teams und damit für meh­re­re Pro­duk­te ver­ant­wort­lich ist.

Hier­aus ergibt sich eine wesent­li­che Her­aus­for­de­rung: Wie kann sicher­ge­stellt wer­den, dass sol­che, meist abtei­lungs­über­grei­fen­de Teams die Frei­heit haben, selbst­or­ga­ni­siert und nur dem Pro­duct Owner ver­pflich­tet an der Auf­ga­be zu arbei­ten? Denk­bar ist die Ein­füh­rung eines – in Scrum nicht vor­ge­se­he­nen – „Agi­le Boards“, dass sich z. B. zusam­men­setzt aus den Lei­tern ver­schie­de­ner Berei­che eines Stadt­werks. In die­ser Run­de wird bespro­chen, wie die auf Bereichs­zie­le run­ter­ge­bro­che­nen unter­neh­mens­wei­ten Zie­le umge­setzt wer­den (Abb. 2). Ein Bei­spiel: Durch „Vertrieb/Produktmanagement“ soll ein Pro­dukt­bün­del bestehend aus ver­füg­ba­rem Strom- und Breit­band­pro­dukt ein­ge­führt wer­den. Die­se Tat­sa­che wird im Agi­le Board mit Blick auf Zie­le und grund­sätz­li­chen Res­sour­cen­ein­satz com­mit­tet und ein Pro­dukt­ma­na­ger zum Pro­duct Owner bestimmt. Sein Ziel könn­te lau­ten:

Brin­ge inner­halb von vier Mona­ten ein Pro­dukt­bün­del aus Strom und Breit­band auf den Markt, mit dem wir Pri­vat­kun­den bin­den, ihren Wert erhö­hen sowie neue Kun­den hin­zu­ge­win­nen und denen wir per­spek­ti­visch noch wei­te­re Leis­tun­gen anbie­ten kön­nen.“

Der Pro­duct Owner bleibt bei der Aus­for­mu­lie­rung der Visi­on im engen Aus­tausch mit dem Auf­trag­ge­ber (z. B. dem Bereichs­lei­ter Ver­trieb), evtl. sogar mit dem gesam­ten Agi­le Board sowie den Kun­den, die eben­falls als Sta­ke­hol­der fun­gie­ren kön­nen. Alles wei­te­re wird dem Pro­duct Owner und dem Umset­zungs­team über­las­sen. Das Team selbst schätzt Arbeits­auf­wän­de ab und wählt dar­auf basie­rend eige­ne Auf­ga­ben aus dem Pro­duct Back­log für den nächs­ten Sprint aus. Erst in den Reviews geben Sta­ke­hol­der – und alle Team­mit­glie­der – Feed­back zum jewei­li­gen Teil­ergeb­nis. Aller­dings ist es dem Pro­duct Owner über­las­sen, die­ses Feed­back ins Pro­duct Back­log auf­zu­neh­men oder nicht. Dies wird er vor­aus­sicht­lich machen, wenn er es als wert­er­hö­hend für das zu erwar­ten­de (Teil-)Ergebnis ansieht, für wel­ches er ja ver­ant­wort­lich ist.

Mit Ein­füh­rung einer agi­len Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on kann es hilf­reich sein, einen „Agi­le Coach“ – auch von extern – ein­zu­be­zie­hen. Die­ser kann den ein­zel­nen Pro­duct Ownern und Umset­zungs­teams z. B. als „Scrum Mas­ter“ zur Sei­te ste­hen, aber auch das Manage­ment im Umgang mit dem The­ma beglei­ten. Der Scrum Mas­ter sorgt für die Ein­hal­tung des Pro­zes­ses und unter­stützt das Team bei der Besei­ti­gung von Hin­der­nis­sen.

Dar­über hin­aus lohnt es sich, auch außer­halb der agil arbei­ten­den Orga­ni­sa­ti­on bestehen­de Mee­ting- und Doku­men­ta­ti­ons­struk­tu­ren zu über­den­ken. Ins­be­son­de­re die Scrum-Ereig­nis­se „Sprint Plan­ning“, „Dai­ly Scrum“ und die schon erwähn­ten Reviews und Retro­spek­ti­ven kön­nen – zusam­men mit der Nut­zung eines „Scrum Boards“ – Vor­bild für die effi­zi­en­te­re und trans­pa­ren­te­re Gestal­tung sämt­li­cher Berichts­struk­tu­ren im gan­zen Haus sein.

Fazit
Durch die Addi­ti­on einer agi­len Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on wer­den sicher­lich nicht alle Her­aus­for­de­run­gen, vor denen ein Stadt­werk mit Blick auf Fle­xi­bi­li­tät, Anpas­sung und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on steht, auto­ma­tisch gelöst. Vor­ge­setz­te Sta­ke­hol­der, die heu­te ihre Ziel­vor­ga­ben ste­tig ändern, kön­nen das spä­tes­tens in den Reviews auch wei­ter­hin tun. Mit­ar­bei­ten­de, die bis­her nicht eigen­stän­dig arbei­ten kön­nen oder wol­len, wer­den sich auch in einem agi­len Rah­men damit schwer­tun. Vor­aus­set­zung für ein Gelin­gen ist in ers­ter Linie der Wil­le aller Betei­lig­ten, sich auf eine sol­che Form der Zusam­men­ar­beit ein­zu­las­sen. Ein grad­li­ni­ger Scrum Mas­ter, dem es gelingt, auch Vor­ge­setz­te zur Ein­hal­tung ihrer neu­en Rol­le zu bewe­gen, hilft dabei. Zudem ist Krea­ti­vi­tät hilf­reich, wenn es Fra­ge­stel­lun­gen zu lösen gilt, die sich in einer hier­ar­chi­schen Zusam­men­ar­beits­form bis­her nicht gestellt haben. Die „Rein­form“ von Scrum kann hier Anre­gung geben, auch wenn sie dann in abge­wan­del­ter Form genutzt wird. Mit Blick auf die Grün­de, die zur Eta­blie­rung einer agi­len Sekun­där­or­ga­ni­sa­ti­on geführt haben, wird es wohl kaum Alter­na­ti­ven geben, als sicher­lich auf­kom­men­de Her­aus­for­de­run­gen zu lösen – dann ger­ne auch durch die Teams selbst.

Dr. Heike Hahn

Dr. Heike Hahn

Mitglied der Geschäftsleitung
con|energy unternehmensberatung
hahn@conenergy.com

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