Ver­trieb und Beschaf­fung “beim Stadt­werk von Mor­gen”

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Die Bran­che dis­ku­tiert mit Hoch­druck über neue Geschäfts­fel­der und eine zukunfts­si­che­re Posi­tio­nie­rung. Im Fokus ste­hen hier­bei ganz­heit­li­che Ener­gie­kon­zep­te, die ein­ge­bet­tet in The­men wie Smart Home und Smart Ener­gy zahl­rei­che Aspek­te von Bau und Betrieb über Opti­mie­rung und Ver­mark­tung ver­ei­nen. Das Com­mo­di­ty-Geschäft als klas­si­sches Kern­ge­schäft der Stadt­wer­ke wird wei­ter­hin das Fun­da­ment der Wert­schöp­fung bil­den, aller­dings mit deut­lich abneh­men­der Bedeu­tung. Um nach­hal­tig und wett­be­werbs­fä­hig agie­ren zu kön­nen, müs­sen sich Stadt­wer­ke und auch Dienst­leis­ter auf die neu­en Rah­men­be­din­gun­gen für das „alte“ Geschäft ein­stel­len.

Der Ver­än­de­rungs­druck auf die Ener­gie­wirt­schaft hat sich mas­siv erhöht und es sind vie­le gro­ße Schrit­te erfor­der­lich, um als Stadt­werk auch in der Zukunft erfolg­reich zu bestehen. Denn die Ener­gie­wen­de ver­än­dert die Kun­den und damit die Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen, mit denen die­se erreicht wer­den kön­nen. Dabei wächst die Anzahl der Kun­den, die sich durch Eigen­erzeu­gung vom Con­su­mer zum Pro­sumer ent­wi­ckeln. Durch die sin­ken­den Inves­ti­ti­ons­kos­ten, die stei­gen­de wirt­schaft­li­che Attrak­ti­vi­tät des Eigen­ver­brauchs sowie das zuneh­men­de Umwelt­be­wusst­sein und Aut­ar­kie­be­stre­ben gewin­nen dezen­tra­le Erzeu­gungs­lö­sun­gen, Gebäu­de­sa­nie­rung und mehr Intel­li­genz in Net­zen und Gebäu­den wei­ter an Bedeu­tung. Dies erfor­dert ein Umden­ken und Umlen­ken bei den Stadt­wer­ken: mehr The­men, gleich­zei­tig noch vie­le offe­ne Fra­gen und – im Gegen­satz zu den dyna­mi­schen Ver­än­de­run­gen in den Anfän­gen der Ener­gie­markt­li­be­ra­li­sie­rung – auch kei­ne schnel­len posi­ti­ven Rück­flüs­se bezie­hungs­wei­se Erträ­ge aus den Invest­ments. Durch­hal­te­ver­mö­gen, neue Kom­pe­ten­zen und neue Alli­an­zen sind mehr denn je gefragt.

 

Stadt­werk von Mor­gen“

Die Bran­che dis­ku­tiert mit Hoch­druck über Erfor­der­nis­se und Mög­lich­kei­ten neu­er Geschäfts­fel­der. Der Hand­lungs­be­darf wur­de erkannt und ent­fal­tet bei vie­len bereits sei­ne Wir­kung. Immer mehr Stadt­wer­ke beschäf­ti­gen sich sehr aktiv mit der Ent­wick­lung kon­kre­ter Lösun­gen und ver­su­chen sich in dem ver­än­der­ten Markt­um­feld neu zu posi­tio­nie­ren (vgl. Abb. 1 ). Im Kern ste­hen The­men wie ganz­heit­li­che Ener­gie­kon­zep­te, Ener­gie­ef­fi­zi­enz sowie die Smart The­men: Smart Home und Smart Ener­gy. Das Stadt­werk defi­niert sich dabei als zen­tra­ler Ansprech­part­ner für alle The­men rund um Ener­gie. Das Geschäft wird klein­tei­li­ger und tech­ni­scher als bis­her. Auch wird eine ver­stärk­te Zusam­men­ar­beit mit Part­nern erfor­der­lich sein, um das brei­te Leis­tungs­spek­trum abde­cken zu kön­nen.

Abbil­dung 1: Über­sicht aktu­el­ler Geschäfts­feld­dis­kus­si­on bei EVU
Kern­ge­schäfts­fel­der blei­ben Fun­da­ment

Das heu­ti­ge Stadt­wer­ke-Kern­ge­schäft, das Com­mo­di­ty-Geschäft, wird in Zukunft wei­ter­hin ein wesent­li­cher Bestand­teil der Wert­schöp­fung blei­ben, jedoch ins­ge­samt in sei­ner Bedeu­tung zurück­ge­hen. In typi­schen Visio­nen der zukünf­ti­gen Stadt­wer­ke­welt bil­det das klas­si­sche Com­mo­di­ty-Geschäft wei­ter­hin das Leis­tungs­fun­da­ment und wich­ti­ge Geschäfts­ba­sis. Das neue Haus für das „Stadt­werk von Mor­gen“ braucht ein kräf­ti­ges Fun­da­ment, auf dem die neu­en Säu­len ruhen (Abb. 2 ).

Abbil­dung 2: Stadt­werk von Mor­gen

Die Ent­wick­lung neu­er The­men und Geschäfts­fel­der erfor­dert aus­rei­chen­de Res­sour­cen. Und das in einer Pha­se, wo gro­ße Tei­le der klas­si­schen Wert­schöp­fungs­ket­te stark unter Druck ste­hen. Mit Aus­nah­me der ste­tig ero­die­ren­den Grund­ver­sor­gung wird es zuneh­mend schwie­ri­ger, posi­ti­ve Ver­triebs­mar­gen zu erzie­len. Bei die­ser ange­spann­ten Situa­ti­on kann der zusätz­li­che Res­sour­cen­be­darf für die Ent­wick­lung und den Auf­bau neu­er Geschäfts­fel­der im Wesent­li­chen über eine Res­sour­ce­n­um­ver­tei­lung erfol­gen. Kon­kret bedeu­tet dies, dass Projekt‑, IT- und Per­so­nal­bud­gets aus den klas­si­schen Kern­ge­schäfts­fel­dern (ins­be­son­de­re aus Ver­trieb und Beschaf­fung) abge­zo­gen wer­den, um die neu­en The­men vor­an­zu­trei­ben Als Fol­ge feh­len wich­ti­ge Res­sour­cen für die (Wei­ter-) Ent­wick­lung und den wei­te­ren Betrieb des Kern­ge­schäfts. Bei die­sem zuneh­men­den Effi­zi­enz­druck als Fol­ge aus einer­seits wei­ter­hin rück­läu­fi­gen Mar­gen und ande­rer­seits Abzie­hen von Res­sour­cen sind die bestehen­den Auf­ga­ben und Pro­zes­se neu zu jus­tie­ren.

Dies erfor­dert, dass ver­mehrt ope­ra­ti­ve Pro­zes­se an Dienst­leis­ter aus­ge­la­gert wer­den müs­sen. Heu­te prak­ti­zie­ren das vie­le Stadt­wer­ke bereits bei Logis­tik­pro­zes­sen wie beim Bilanz­kreis­ma­nage­ment. Eine Aus­wei­tung auf wei­te­re Berei­che, zum Bei­spiel Port­fo­lio­ma­nage­ment-Funk­tio­nen, ist zu erwar­ten. Beschaf­fungs­ab­tei­lun­gen wer­den damit ten­den­zi­ell eher zurück­ge­baut und die Zusam­men­ar­beit mit Dienst­leis­tern inten­si­viert. Für die heu­ti­ge Beschaf­fungs­pra­xis­be­deu­tet dies eine radi­ka­le Trend­um­kehr. Denn in den ver­gan­ge­nen Jah­ren war in der Beschaf­fungs­po­si­tio­nie­rung eine deut­li­che Bewe­gung zur ver­mehr­ten Eigen­stän­dig­keit zu beob­ach­ten, die aktu­ell anhält. Aber trotz der Anstren­gun­gen, die Stadt­wer­ke für die Rea­li­sie­rung von teil oder voll­struk­tu­rier­ten Beschaf­fungs­mo­del­len unter­nom­men haben, ist zukünf­tig eine Rück­kehr zu ein­fa­che­ren Model­len mit einer gerin­ge­ren Wert­schöp­fungs­tie­fe bei den Stadt­wer­ken zu erwar­ten. Hier­bei wird im All­ge­mei­nen die Ent­schei­dungs­frei­heit über Kauf­zeit­punk­te bei den Stadt­wer­ken ver­blei­ben, die res­sour­cen­in­ten­si­ve­ren Pro­zess­schrit­te wer­den durch Dienst­leis­ter erfüllt. In der Kon­se­quenz wer­den Voll­ver­sor­gungs- und Resi­dual­lie­fer­mo­del­le über eine Belie­fe­rung im Sub­bi­lanz­kon­to eine Renais­sance erle­ben. Das Ver­triebs­port­fo­lio im Tarif­kun­den­seg­ment wird sich auf weni­ge Pro­duk­te kon­zen­trie­ren. Zum Stan­dard­pro­dukt­um­fang zäh­len ein Online­pro­dukt, ein Spar- sowie Basic-Tarif sowie die Grund­ver­sor­gung. Die Pro­duk­te sind so aus­ge­stal­tet, dass sie mit wenig Auf­wand und stan­dar­di­sier­ten Ver­triebs- und Mar­ke­ting­ak­ti­vi­tä­ten umge­setzt wer­den kön­nen.  Die bis heu­te anhal­ten­de Tren­nung der Com­mo­di­ties Strom und Gas wird zukünf­tig in die­ser Form nicht mehr wei­ter­be­stehen kön­nen. Ganz­heit­li­che Ener­gie­kon­zep­te und eine zuneh­men­de Dezen­tra­li­tät der Erzeu­gung erfor­dern eine inten­si­ve­re gemein­sa­me Steue­rung und Abwick­lung von Strom und Gas.

 

Aus­wir­kun­gen auf Dienst­leis­ter

Auch die Stadt­wer­ke-Dienst­leis­ter sind stark von den Markt­ver­än­de­run­gen betrof­fen Sie müs­sen ihr Pro­dukt- und Dienst­leis­tungs­port­fo­lio so anpas­sen, dass die best­mög­li­che Unter­stüt­zung für die ver­än­der­ten Bedürf­nis­se der Stadt­wer­ke erfolgt. Das bedeu­tet, dass über die klas­si­schen The­men hin­aus (Abrech­nung, Bilanz­kreis­füh­rung, Daten­ma­nage­ment, etc.) wei­te­re Dienst­leis­tun­gen ange­bo­ten wer­den. Zum Bei­spiel wird das The­ma IT in Zukunft ver­stärkt zu einer Her­aus­for­de­rung wer­den. Bei den Stadt­wer­ken wer­den kei­ne Bud­gets für neue, voll­in­te­grier­te Sys­te­me zur Ver­fü­gung ste­hen. Das beflü­gelt die Nach­fra­ge nach klei­nen IT-Lösun­gen bezie­hungs­wei­se Cloud- oder Miet­lö­sun­gen für die wesent­li­chen Funk­tio­nen rund um Ange­bots­kal­ku­la­ti­on, Beprei­sung und Port­fo­lio­ma­nage­ment als Ergän­zung zu den „klas­si­schen Dienst­leis­tun­gen“ (z. B. IT-Unter­stüt­zung im Rah­men von „Soft­ware-as-a-Ser­vice “).

Wei­te­re Dienst­leis­tungs­po­ten­zia­le ent­ste­hen um die neu­en Geschäfts­fel­dern her­um. Zum Bei­spiel wird ein klei­nes oder mit­tel­gro­ßes Stadt­werk sei­nen Kun­den ganz­heit­li­che Ener­gie­kon­zep­te samt Opti­mie­rung und Ver­mark­tung anbie­ten, aber ope­ra­tiv nur begrenzt in der Lage sein, die dazu benö­tig­ten Abwick­lungs­pro­zes­se eigen­stän­dig durch­zu­füh­ren. Die Ent­wick­lung und das Ange­bot von Dienst­leis­tun­gen für das dezen­tra­le Port­fo­lio­ma­nage­ment kön­nen einen wei­te­ren Ansatz­punkt bil­den, denn vie­le Stadt­wer­ke sind schlicht­weg über­for­dert mit den neu­en Her­aus­for­de­run­gen, die dezen­tra­le Port­fo­li­en mit sich brin­gen. Der zuneh­men­de Ein­satz erneu­er­ba­rer Ener­gi­en in Eigen­erzeu­gungs­an­la­gen ver­än­dert mas­siv die Bedin­gun­gen für das Port­fo­lio­ma­nage­ment. Ins­be­son­de­re erfor­dert es neue Lösun­gen für die Bewer­tung, Opti­mie­rung und Steue­rung der Port­fo­li­en und erhöht die Anfor­de­run­gen an Geschäfts­pro­zes­se sowie an Trans­fer und Ver­ar­bei­tung von Daten. Die neu­en Her­aus­for­de­run­gen lie­gen u.a. dar­in, dezen­tra­le Anla­gen tech­nisch und kom­mer­zi­ell in das Port­fo­lio zu inte­grie­ren, lau­fend zu moni­to­ren, zu opti­mie­ren und zu steu­ern.

 

Fazit

Die Ent­wick­lun­gen im Ener­gie­markt erfor­dern von den Stadt­wer­ken einen ganz­be­son­de­ren Spa­gat: Neue Geschäfts­fel­der ent­wi­ckeln und gleich­zei­tig das „alte“ Com­mo­di­ty-Geschäft als wich­ti­ges Fun­da­ment stär­ken. Die wenigs­ten Stadt­wer­ke wer­den bei­des aus eige­ner Kraft sinn­voll stem­men kön­nen. In der Kon­se­quenz muss das klas­si­sche Brot-und-But­ter-Geschäft mit weni­ger Projekt‑, IT- und Per­so­nal­bud­gets aus­kom­men; und das bei gleich­zei­tig stei­gen­den Anfor­de­run­gen. Dies wird sich auf die Beschaf­fungs- und Ver­triebs­pro­zes­se aus­wir­ken und die Fer­ti­gungs­tie­fe der Stadt­wer­ke nach­hal­tig redu­zie­ren. Hier­auf müs­sen sich auch die Dienst­leis­ter adäquat ein­stel­len. Ins­be­son­de­re schma­le­re IT-Lösun­gen – durch­aus auch als Cloud- oder Miet­lö­sun­gen – wer­den zukünf­tig von den Stadt­wer­ken for­cier­ter nach­ge­fragt. Ver­stärk­ter Dienst­leis­tungs­be­darf ent­steht auch für Pro­zes­se, die in der heu­ti­gen Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung in der Regel außer­halb von Out­sour­cing-Über­le­gun­gen ste­hen, wie das Pri­cing. Die ganz­heit­li­che Pro­zess­un­ter­stüt­zung rückt zukünf­tig stär­ker in den Vor­der­grund.

Erschie­nen bei ener­ga­te, e|m|w Aus­ga­be 2|15.

Rachel Mende

Rachel Mende

Geschäftsführerin
con|energy swiss
mende@conenergy.com

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